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特力屋

特力屋

2016-06-28 来源:兔狗家装
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特力屋

HOLA特力屋隶属于特力集团。特力集团拥有超过30年的对外贸易实务经验。本篇百科主要介绍特力屋家居生活馆公司的简介、特力屋家居生活馆的分店、特力屋家居生活馆发展、特力屋家居生活馆的产品特色、特力屋生活馆拓店之路、特力屋家居生活馆的渠道建设以及特力屋的相关图片。

  HOLA 特力屋隶属于国际知名贸易集团——特力集团。特力集团是一个全球性的集团,拥有超过30年的对外贸易实务经验,为全世界各地的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已发展为一个涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域的大型事业体,在全球19个国家设有31个分支机构,10个关系企业。
  特力集团是一个全球性的集团,拥有近30年的对外贸易实务经验,为全世界各地的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已发展为一个涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域的大型事业体,在全球26个国家设有36个分支机构,10个关系企业。
  特力集团旗下的特力贸易、HOLA和乐家居馆(特力和乐股份有限公司)为台湾地区上市公司。

  作为一家超大型的家居生活馆,目前台湾地区的HOLA和乐家居馆已达到13家门店,在台北、台南、高雄等城市的消费者中拥有极高的知名度。而HOLA特力 屋是特力集团正式宣布进入大陆的第一个零售卖场。自2004年HOLA特力屋首次登陆上海,在上海百联西郊购物中心建立第一家营业面积达6000平方米的 卖场以来,已在北京、上海、深圳、成都、大连、杭州、宁波、无锡、昆山等地开设了25家门店。

  HOLA特力屋致力于打造“国际级居家软装”品牌,作为居家软装业的趋势领导者,拥有着一支专业的创意研发团队和强大的采购团队,用趋势带动流行风潮,使居家饰品也走在流行前端。从 2006开始,一年两季,于北京与上海,成都等地成功举办“流行趋势发布会”,使特力屋成为引领居家风潮的强势品牌。
  HOLA特力屋将以华东地区为基地, 深耕华东、拓展华北、华南、西南地区。拓展模式以一级城市为主,逐步覆盖其它重要城市。台湾地区的HOLA和乐家居馆,也推出了全新概念店,提供消费者更优质的购物生活环境,实现美丽的梦想家园,获得了来店消费者九成的满意度,也得到家居业界专家的惊叹!
  作为中国台湾最大的家居家饰连锁卖场,HOAL特力屋在内地的最初几年以每年3店的速度慢慢积聚着人气。但到了2009年,其他企业还在因金融危机而奉行“现金为王”时,特力屋就已经揣着钞票满大街找商铺了。
  以至于特力屋中国区总经理顾忆华在今天感叹,2009年是特力屋在内地发展最为重要的一年。
  虽同属家居建材行业,特力屋却选择了与宜家、百安居不尽相同的产品结构和经营策略。如宜家主推家具,而特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上,这也让他们在这个竞争激烈的行业里活得有滋有味。“我们销售的是生活方式。”顾忆华表示,差异化的竞争让他们觅得了很好的发展空间。

  与宜家、百安居等家居建材业的领军企业相比,特力屋从一开始就把所有的精力都用到了软装业务上。
  顾忆华如此解释它的产品定位:消费者买房后,紧接着就是家里的装修布置,消费者买床、衣柜等物品可能几年都不会再更换。而特力屋专注的则是这个行业里的“快速消费品”,像床单、餐具这些可以随着季节,随着用户社会角色甚至心情更换的家饰家用品。
  “房子倒过来,所有往下掉的东西我们我们都卖。”为了使自己的特点更加鲜明,特力屋在产品采购上动足了脑筋。顾忆华要求各分店每年至少要更换掉40%的在售商品,该公司每年还会去中国台湾、日本等地搜寻品牌,以丰富产品线。既然售卖的是“生活方式”,那么产品就一定要走到生活方式之前。
  顾忆华坦言,特力屋目前在内地遇到的最大问题就是消费者的消费习惯。换句话说,消费者更换自己家里家饰用品的速度,远远跟不上特力屋更新商品的速度。特力屋的100万会员里,也只有约5%属于“重度”消费者。
  但她表示,这种情况已经比以往要好很多了。顾忆华回忆六七年前初入大陆时,到朋友家做客,去了10家发现“每家的房子都长的一样”,几乎见不到个性化的布置。但现在已经有很多一部分人尝试着在家开PARTY了。“每开一次PARTY,家饰用品几乎都会更新一次,这类人就成了特力屋的VIP客户。”
  特力屋是内地最早做会员制的企业之一。会员在前端消费,后台会迅速对会员的消费习惯进行分析,然后通过各种短信、邮件方式与会员进行再接触,逐渐培养消费者的消费习惯。“比方说一个男孩毕业了,成家了,他的需求和品位都在不断变化,只有抓住他的这些变化,才能增加他与特力屋品牌之间的黏度。”

  提到2009年,HOAL特力屋中国区总经理顾忆华的骄傲之情溢于言表,她说自己熟悉的连锁企业里,只有苏宁电器和特力屋在金融危机后依旧保持着极高的扩张速度。在整体经济形势不太好的2009年,特力屋先后在北京和上海一口气开出5家新店,而且一家比一家更接近商业中心。
  最初,为了开上海龙之梦的新店,她甚至在电话里跟公司开发部的总经理吵了起来,对方是跟她一起从台湾来内地创业的同事,平时生活中的关系非常好。对方劝阻她的理由是经济形势不见好转,租金依旧贵得吓人。顾忆华则坚持自己的主张:“新店策略从二线城市转到一线城市,有多少家店拿多少家店。”
  2009年之前的5年里,特力屋在内地总共开出14家门店,其中有一半在北京、上海之外的二线城市。而其2009年的新店里,除了一家昆山店,其余的店全部开在北京和上海。顾忆华的理由很简单,金融危机之前在北京、上海这样的城市,根本拿不到商铺,如今有机会进入了,就一定要抓住。
  特力屋的扩张也与竞争对手的压力有关。之前有消息称,2010年5月,来自丹麦的品牌JYSK中国总部落户上海,该公司宣称年内将在上海开设6家至10家门店,这是一家定位与特力屋颇为相似的跨国软装业品牌。顾忆华则希望,能够在竞争对手到来前做好“地面部队”的布局。
  特力屋内地开店策略,在2007年还曾发生过一次重大转变。此前在台湾地区,消费者出门采购前多数会列好商品目录,到了店里以后直奔目录上的商品区域,因此特力屋在台湾地区的门店很多都开在社区里。他们刚刚进入内地市场时,曾照搬了台湾地区的这些作法。
  但很快他们就发现了困扰经营的瓶颈所在,内地消费者中绝大多数逛店时没有目的,这就需要特力屋把店开到消费者逛街时能够逛到的地方。因此,特力屋在2007年以后的门店,大多转向开到了购物中心里。

  对于消费升级的家饰用品来说,消费的季节性表现得非常突出。往往高成本开一个店,只有国庆、圣诞等几个固定的节假日营业额比较突出,平时的生意则显得一般。
  此外,此类商铺的区域性特征也很明显。顾忆华表示,如按照上海目前的商圈分布,特力屋需要开15个门店才能完全满足市场需求,但公司的扩张速度肯定跟不上城市化的速度。特力屋想出的解决办法是发展多渠道,通过网购、邮购配合门店的销售,以摊薄公司的营运成本。
  顾忆华表示,特力屋在建立B2C电子商务业务的初期就规范了线上线下统一的零售价格体系,推出了覆盖整个渠道的管理体系。线上线下的价格体系是统一无缝对接的,这样便使曾经最担心的问题在一开始就迎刃而解。
  特力屋也在着手建立一个专门针对网购的商品体系,通过商品区隔加强线上商品的竞争力,并将网购体系与实体店的库存进行对接。
  邮购也将是特力屋即将着重发展的一个方向。顾忆华表示,邮购业务主要针对的是公司的会员。为了更为有效率的通过邮购渠道与会员进行互动,公司还与全球互动营销领域的领军企业安客诚进行了合作,以更为精准的了解会员客户的需求变化。

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